《福布斯》杂志遴选出在创业过程中需要不停回答的20个最重要的问题，无论你是想建立一个伟大的商业帝国，或只是想开家小公司，都先问问自己以下这些问题吧。
步骤/方法
你的价值主张是什么？
如果你不能用三句或更少的 大白话解释清楚客户需要你产品的理由，你就没有价值主张，因此也就没有生意可言。
你的产品是否有可行市��？
《宋飞传》（Seinfeld，美剧）中的克莱默相信，曼斯耳热（Mansierre）男性胸罩是开启财富大门的钥匙。他并没有经过市场调研，更没有想过吸引风险投资。永远不要以为在市场需求存在之前，你可以创造需求。不要寄希望于下一个曼斯耳热。
你的产品与与竞争产品有何差异？
没错，星巴克使人们相信他们需要价值4美元的含咖啡因调和物，路易威登可以忽悠人们用1500美元买下牛仔布材质的手袋。但只靠营销无法做到这一切。如果你想赢得业务，您需要提供其他公司所没有的 有形价值。例如：极低的价格（沃尔玛）、巧妙的产品设计（苹果）、极大的便利（联邦快递）。找出你的优势，并强化它。
是否具有业务规模？
小富和大富之间的差距是"规 模"。有规模的企业能够用极低的成本生产下一个部件。以软件为例：一旦微软倾力研发出视窗操作系统的代码，每个拷贝的增量成本是微乎其微的。什么商业模式 不需要规模？想想服务业吧，营业额越高，需要的人手越多。
为实现这一切，你要投入什么？
你有家庭和两个孩子。为了 使业务走上正轨，你准备在未来两年内，每周工作100小时吗？一个合理的警告是：如果想开创事业，就要准备付出一切。
你的强项是什么？
谷歌拥有强大的搜索算法；施坦威利用木材创造奇迹；思科能嗅出有前途的新技术，并购买它们。找出你的强项，并坚持下去。也许这是显而易见的理念，但很多热心的企业家都迷失了方向，尤其是当世界看上去充满了可能性时。
你的短处是什么？
有所为，有所不为。例如： 苹果不会在iPhone中安装照相机，它从别人手中购买相机。无数网上商户将网站和后台支付系统的设计外包。浪费资源只会变得平庸，这无异于自杀：专注于你所了解的领域，寻找可信任的伙伴去处理其他事情。
你的客户会支付什么价格？
为什么顾客愿意支付2倍于 普通漂白剂的价格，去购买高乐氏产品？谁知道呢，但是，不论是iPhone或一瓶漂白剂，制定出客户愿意支付的上限，是任何商业模式的最大关键之一。咨询 公司由于帮助公司制定合理价格，得到丰厚的报酬。
你的买家拥有多大权力？
没有人只想把刮刀卖给镇上 唯一一家车窗清洗公司。如果客户要求大降价、流失或倒闭，业务就结束了。使客户群多元化，分散经营风险。
你的供应商拥有多大权力？
供应商数量越少，变数越 大。多结松木落地钟的生意听上去不错，但是，如果松木原料的产地只有一个，那怎么办？答案是：你要付出代价。 （你同样要当心那些饥不择食的低成本供应商，他们不会在乎产品质量。）
应当如何销售产品？
戴尔电脑跳过零售商，直接将产品卖给顾客，技术支持很有限。通用汽车和可口可乐依靠经销商来配送车辆和汽水。诸如拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）这样的服装公司采用内外渠道并举的方式。苹果一直在增加时髦的体验店，用精通技术的极客级客服代表和现场的产品教程加以完善。不管使用什么 销售模式，务必保证它符合你的总体经营战略。
应当如何营销产品？
九十年代，
美国在线斥巨资 在全球推广免费试用软件，最后只能通过资本化来弥补这些开支，掩盖财政大出血。（管理人员后来擦除了上百万的会计利润，掩饰了财务人员做的手脚）
市场新入者的威胁有多大？
有钱赚的地方就有竞争。如果不构成直接的对手关系（参见在浏览器市场微软和网景之争），那么替代技术会带来优势（看看数字电影为柯达带来了什么）。通过登记专利，保障可观的租约货单，建立忠实的追随者，便可以在新入者进入之 前建立起门槛。
如何保障
知识产权？
比如，你发明了一辆仅使用太阳能就可以开到每小时150英里的汽车。过了几个月，五个狡猾的竞争对手利用"反向设 计"法制造出这种车辆，并将自己的品牌投入市场。在你的原型公诸于众前，请登记临时专利。这样做可以将你的创意保护一年，你可以利用这一段时间进行完善。
需要多少创业资本？
初期投资者或小型企业顾问会 告诉你，大多数企业倒台的原因都是资本不足。这方面没有绝对的定律，但犹他州奥勒姆牙医办公室软件厂商Curve Dental的总裁吉姆·帕克（Jim Pack）认为："恐怕你要将最初的估计翻一番。"
如何融资？
有一些选择，包括信用卡（很危险）、天使投资人、风险资本（如果真要大干一把 的）、银行贷款（看运气），以及最昂贵的一条途径---股票。不过，要注意：向公众出售股份会伴随一大堆头疼的问题，包括所有权稀释、 失去控制和监管障碍。底线：如果可以的话，白手起家，自食其力。最后要记�。耗媚蠛米式鸬牧魅胗肓鞒鍪被佣惺茏≌�。如果时机不匹配，可能会有麻烦。
要想在初期生存下来，需要多少现金？
对于那些度过上一次经济萧条的人来说：请你们再次注意手中的现金。很多企业家吹嘘像曲棍球杆一样稳步上升的财 政计划，但当好时机来临时，他们的腰包已经空了。（还记得科技热潮时期那些倒闭的互联网公司吗？）坐在艾龙椅上，在Mac机前守着，一直等到现金入大于出 --之后再添加足够的缓冲资金。
你有什么样的财务计划？
如果没有目标，你便不能领导企业。两个里程碑：1）在一定时间内涌入企业的现金 比流出的现金更多；2）收回初始总投资的那一刻（包括根据货币的时间价值进行的调整）。财务计划应当合理。如果绘制出过于诱人的前景，老练的投资者便会走开；更要命的是，你 会资金短缺。
如何让员工保持开心？
《美国偶像》没有了西蒙·考威尔会怎样？我们很快便能得知结果，但很多人认为，如 果他一离开，节目便不会有这么大的吸引力。如果你运气够好，能找到不世之才，就要尽力去激励他们--工资只是等式的一端而已。
最后一步是什么？
让自己的企业成为第一个吃螃蟹的人？MySpace是这样，Facebook不是这样。不同的最后一步需要不同的战略。时刻记住自己想要做什么。你要搞清楚，你是想建立起下一个大商业帝国，还是只是想赚笔钱就走人。
注意事项
在变幻莫测的市场环境下，企业家根本无法完全预测他们生意的成败。他们所能做的就是解决好那些决定一切企业命运的基本问题：
你的价值主张是什么？你的产品有可行的市场吗？你的产品有什么与众不同？经营上规模了吗？如何推销产品？创业初期，花多少钱才能活下来等等。
解决这些问题的过程是非常艰苦的。但不管怎么说，在你把钱花出去，把产品做出来或是把客户丢掉之前，都应该仔细考虑这些问题。
而真正的挑战在于坚持不懈的解决这些问题。随着生意做大，新的机遇和威胁并存，昨天的方法已经不适用于今天的情况。不停地向自己抛出尖锐的问题是微软、沃尔玛，惠普和谷歌站在各行业前列的秘诀。
