CIO与CFO似乎重来都是对立的，因为一个想花大钱干大事，而一个只看结果并力求花最少的钱干最大的事，在企业信息化实施的工程中没有哪个企业的CIO和CFO不吵架的，但企业信息化建设的成功与否很大程度上又取决于他们的配合默契程度。到底，CIO和CFO应该事一种怎样的关系？又该怎样来维系这种关系呢？
CIO与CFO不是水与火
表面上看，CIO与CFO之间充满了火药味。一方面，CIO总是试图使公司的系统不断地更新。另一方面，CFO热心于看紧公司钱包。可事实并非如此。
大连机车车辆厂是一家拥有上万人的大型企业。该厂副总工关洪志，以前做过多年的信息中心主任。在他现在的工作范围中，信息化仍是其主抓工作的一部分。他介绍说，该厂上项目用的资金，主要来自于CEO的批示，每年都会有一定的预算。只有对于临时要上的项目，关洪志才会向CFO申请资金支持。
如何顺利申请资金，关洪志认为，从企业的角度和财务的角度与CFO进行沟通，效果会更好。比如，该厂去年更换正版软件，关洪志从财务角度分析问题，向CFO力陈事情的利害关系，几句话下来，双方很快达成了一致，正版软件的资金问题得到很好的解决。
在信息化过程中间，CFO和CIO的关系不是水与火的关系，而是水和鱼的关系。现在财务越来越被人们重视，财务的手段也越来越先进，先进的手段离不开信息化，CFO和CIO互相协同，将会成为很好的业务伙伴。
2009年，该厂CFO做了一套成本采购系统，该系统实现了产品购买过程，并能实时查寻库存状况和资金使用状况。
系统快完成了，CFO让关洪志来给这套系统提点意见。从表面看是，这套系统没有什么问题。但站在企业的角度，关洪志指出，这套系统并不能解决产品“该不该购买”，“什么时候购买”的这样的问题，并帮助CFO对这套系统进行了完善。
化解企业的矛盾
说到CIO与CFO的关系，就不得不说说CIO与CEO，CFO与CEO之间的关系。
陈敏教授认为，CEO是船老大，他提出战略目标，制定战略，但是实现战略目标，要靠CFO提出想法，提出实现的具体的方案。而CIO，主要是通过信息系统，满足控制。也就是说，CEO提出总体的战略目标，CFO提出制度要求，CIO提供技术保障，这是三者的金三角关系。谈到CIO与CEO、CFO的关系，关洪志给记者讲了这么一件事，正好佐证了陈敏教授的观点。
今天年初，该厂老总制定了新的年度营运指标：销售要实现25%的增长，成本要实现3%的下降。并将这两个指标，分别交给销售总监和CFO两人完成。
“要开源、节流、内外并举！”许多管理者从内心深处发出了这样的呼唤。但是，公司老总将开源、节流这个目标分解，并由两个部门分别执行，这就出现了矛盾。
对于市场部来说，实现销售增长25%，势必要对内增加人手，对外加大对市场的投入。销售总监跟本不可能为了CFO的节约3%的成本，而对这些支出“节衣缩食”；而对于CFO而言，市场部这种投入的增长，与其年度目标——即节约3%的成本相背离。以CFO的角度来说，他怎么可能对市场部“大手大脚”的花销“慷慨解囊”？
市场部和财务部本来应该是一个和谐的整体，现在却针尖麦芒地相互对立起来了，这该怎么办？
这个时候，CEO把CFO、CIO与销售总监叫到了一起，开始讨论一个新的游戏规则。游戏规则制定后，CIO把CEO的想法形成制度和流程，建立到信息系统中。CFO与销售总监互相扯皮的事，不用CEO再出面，信息系统就可以完成。在系统中，规定了增加多少销售收入，增加多少销售成本的分配指标。
这样，CIO将CFO和销售部之间的矛盾化解开了，并且信息系统明显提高了运行效率，加强了监督的机制。
平时，信息系统对该监督的监督，该把关的把关。遇到临时的大项目，系统又显得死板，还是需要CEO出面协调。在CEO和信息系统的配合下，该厂不但做到开源节流，而且还管而不死，活而不乱。
CIO与“账房先生”的三种关系
从一些调查中，记者了解到，CIO和CFO的关系，大体有三种：一是CIO同时兼CFO.因为企业的信息化一般都是从财务信息化开始，慢慢延伸到销售、制造，然后是整个企业所有的业务流程。
第二种情况，CIO是CFO的助手。因为CFO主要是财务和业务背景出身，需要技术背景的人来帮助推动信息化。
第三种关系，CIO和CFO是两个平行的、对等的战略关系。这对CIO的要求比高，不仅对技术发展有相当的把握，还要必须对企业的业务和战略有足够的了解，才能把整个企业信息化抓好。
对于这二者的关系，用友软件股份有限公司产品总监郑雨林教授认为，CIO对CFO是一种威胁和挑战。CIO和CFO，无论他们的工作是技术背景或是财务背景，最后目标都是提供全面、准确的集成信息。谁能够提供更全面、更准确、更及时的信息，就是对对方一个极大的威胁。
