所谓“中小企业”，是指企业的资金、产能、市场份额等“硬实力”相对较小。中小酒厂当然也是。如果企业主内心自认弱小；那么这个企业最多只能为主人挣上几个小钱（甚至在还没有为主人挣上任何钱）时就被他们心目中认为自己无法抗衡的“大鳄”吞噬或湮没了。
不对称战略和策略存在的前提，是要求运用不对称战略和策略的企业明白：自己可以通过努力，靠软实力来不断求得硬实力的不断强化；更明白自己的软实力是什么、如何才能强大。
因为不对称竞争的核心思想是寻求和发展自身独特的、对手不可复制的局部竞争优势来展开系列市场竞争活动。
只要企业有长期生存和发展愿望，那么在竞争中运用好不对称的战略和策略，并使之融汇协调，是十分关键甚至不可或缺的。
一、小，不能“低”和“短”
1、务实，但不能慢
和国企或有资本背景者不同：大部分地处县乡（镇）的民营私营企业，都是从小到大的。
在从小往大“长”的过程中，这些企业主勤勤恳恳的开拓、积累，成为令人们敬佩的创业和自强的楷模。但凡事有利就有弊。对于这些创业英雄来说，他们往往会养成一个不无偏差的认知：把“务实”和“高远”对立起来——“先生存再发展”，是挂在大部分人嘴边上的定律。
如果在上世纪九十年代，甚至本世纪初，这样的认知没有错。因为当时酒业尚未过度竞争。时至今日，酒业不仅产能严重过剩，过多的品牌也早就导致行业进入了恶性竞争时代，虽然有的地区尤其是县级市场似乎尚未严重到这样的地步，但是我们不能把希望寄托在比别人幸运上、
比如一旦大品牌“入侵”，它们是往往谋划已久、方案既定。往往在一两年内计划在一两年迅速占据本地份额。这样，本地酒厂就被迫应战、“安居乐业”式的生存方式就必须更改。
许多外来品牌长于袭扰，专找看似稳固却对外来挑战准备不足的县级市场“攫取”一块份额和利润！
所以，近五年来，许多县级酒厂的经营模式老化，成就了若干个全国性品牌（东北、湖北为数较多）
这是一个人们容易低估其发展速度的时代。
不论大小，企业切莫慢慢来。
2、小，不能低
“小”是相对的。在本地，外来品牌，即使是名酒，也存在人力不足、人脉不熟的困难。于是许多本地企业就以此自我安慰，以为总有自己的一席之地。但是外来品牌可以用把销售团队本土化的方法，轻易化解本地品牌的上述优势！
所以，本地企业的制胜关键，并不全在于“本地”优势，而是要在经营思路上不低于外来品牌�；桓鏊捣ǎ旱蹦愕木芾硭�，诸如渠道管控和运作、团队打造和执行等能力不亚于对手时，你的“本地”优势才牢固！
所以，尽管“小”，我们也要力争和甚至全国性品牌一样“高”。
3、“小”，更不能“短”
企业“小”，所以要长足发展，才能获得应有的回报。如上所述，如果指望短期盈利了再说，那么在竞争中就会自居不利地位甚至自毁长城。
比如为了短期赢利而降价，虽然可能带来销量增加，不仅可以收回成本，而且因为“本地”优势，诸如运费、人力资源等成本低于外来者，所以暂时可以赢利，但是如果对手足够强大而且志在必得，那它一定会和你把价格战打下去，它明白，因为你小，你有撑不住的时候，那时你让出而被他占据的份额足以弥补它现在的“亏损”。
所以，如何做好与对手长期竞争而且胜在根本，这样的问题并不是大企业才需要考虑。短视不是小企业的专利。
短视不适合一切企业！
二、策略点胜、战略制胜
1、起跑之前定输赢
竞争意识，是当前任何企业必备的经营意识，尤其在白酒这样的过度竞争行业。
如果因为“本地”优势而忽略竞争，那么竞争到来时，别人已经赢了大半。
所以即使暂时没有竞争对手，也要给自己找个对手或假想一个对手。
比如：我们可以从周边县级、市级市场判断，哪个外来品牌可能入侵，或者即使它还没有入侵，我们可以模拟一下它入侵时我们的应对和制胜方略。
这样，自己就会总在考虑和准备“求胜中求胜”，这样的心态下，企业的动能会加大。
具备了竞争意识，准备了竞争型市场计划，那就有可能赢在起跑之前。
而对于完全新办的酒厂和品牌，用瞄准假想对手的办法来制定市场计划，更有利于一开始就加足企业的动力、找准运行方向。
比如：即使暂时本地没有外来竞争品牌，我们也可以学习周边开拓成功的外来品牌的方法模式和经验，结合自己的实际条件改良后推行；如果本地已有外来品牌，则一开始就要把它看做自己超越的对象，取其长、删其短，以“敌”为师、成就自己。
一句话：思想力是万力之源。思路和方法上的胜利，远比实际操作中的一时胜利重要。
2、知所先后：战略方向在先、策略招数在后
当我们很清楚自己该怎么做、这样做会有什么效果时，硬实力的增强就有了把握。
中小企业，无论是老的还是新的，都需要在进入市场前做好中期规划（如果还没做，赶紧补做），然后据此做好年度和月度计划。
但是在纷繁复杂、瞬息万变的市场上，我们怎样才能保持总是心中有数呢？我们的判断和预计怎样才能把持较高的准确度呢？我们的计划如何能切实执行、达成目标而不流于形式？
答案是：方向目标坚定不移、方法策略应变自如。
也就是说：坚持战略方向和目标、准备多种策略及其备案。
许多企业采取“跟随法”，跟进对手的市场策略和方法。短期效果往往不错，至少可以扰乱甚至压制对手。而是否具有长期或根本制胜的效应，那就要看企业是否在“跟随”的策略背后预先进行了战略设置。如果“跟随”到一定地步，可以把对手扰乱到有利于自己采取另外的策略，或者可以利用成本、执行力等优势最终超越对手，这种“跟随”就是有制胜力的。相反，如果只有因为自己没有好的方法策略，或者赌气才和对手“比着干”，那很容易被对手带入陷阱，要么成本越来越大大，要么忽略和失去自己的优势。
比如，对手在渠道开展某种促销活动，我们也做，当然可以分化对手的部分目标人群，但是如果我们的目的仅此而已，既没有超越对手的新意，或者执行力不如对手-全球品牌网-，那最终我们是在抬高对手的活动影响力；但如果我们形式上似乎和对手雷同，但是操作高于对手或加入新的更好的意义，那就可能打败对手。而如果我们的目的是迷惑对手、让其认为我们仅仅是在跟随，而实际上我们还有另外的配套措施，那胜算就更大了。
能够这样制定策略，根本原因在于我们清楚自己在本战略阶段我们在做什么、必须做什么、要什么、而不是随意跟着对手的指挥棒起舞。
策略上的胜利，是一次次的突击成功，是一步步的接近战略性制胜。认识到了这一点，企业就不会仅仅执着于某个点的胜败，而能够全盘部署。
所以，最终的胜利是战略上的胜利，
3、忽略战略和空谈战略一样是企业大敌
由此可见：没有策略当然不行、无法在竞争中求生求胜。但是仅有策略是不够的。战略的阶段性目标是指针。
而看清方向、设定目标，和企业大小没有关系；而和企业的资源、能力条件和外部竞争环境有关。
许多企业主因为“务实”，要么认为谈战略为时过早，要么干脆认为那是空谈。实际上，每个人。每个企业都有一定的中长期预想和期望，只是迫于当前实力“不敢想”。
“不敢想”和“乱想空想”都是错误的。
因为只要你避不开竞争，你就必须想。
关键是如何正确规划。
三、构建战略和策略一体化的市场体系
1、理清资源、能力和环境：
首先要理清这三方面的当前的状况，和可预见的未来状况
这是制定战略和策略的依据。中小企业占据的硬性资源有限，但是可以“借势借力”、可以集中优势资源“各个击破”。所以，能力就起了很重要作用。同样的资源放在不同能力的企业手上，作用不同。
环境是客观外部因素，如果资源和能力还可以靠自己努力有所改变globrand.com，那么环境是不会因我们的意志而改变的。至少在我们还没有成长为行业标杆以前是这样。所以自身所处的环境的考察分析要十分审慎客观。
这三个方面，单独的都不足以帮企业制定正确的战略。而将他们结合起来分析，又易产生不确定性，可以参考八部营销公司研发的《不对称竞争策略》分析工具。
所以，当中小企业自身能力不足时，建议与负责任的、有实力的战略咨询服务机构合作。
但是无论自己规划，还是找专业机构，企业主和决策核心的追求目标是必须很清晰的�！馐瞧笠的芄怀晒Φ淖罡疽蛩�！
2、达成战略的阶段和总体目标的辩证统一；
长期的战略总目标，总是分阶段实现的。
而阶段目标往往看似和总目标不尽一致，比如，明明要打造品牌，但开始阶段企业可能完全不做专门的品牌传播、不进行品牌化运作，而先专注于渠道建设。这是正常的、务实的。关键是经过若干阶段后，当企业的资源和能力变得足够了，专门的品牌化运作就可以开始而且会更得心应手。
所以，战略并非空谈，而是更高层面的务实！
“知所先后、则近道矣”！，战略是将我们的市场行为规划的更合理，更近商道而已，完全不必担心它多耗费我们的资源！
3、真正的强势策略：点面结合，多重突破；
策略存在于企业的各个经营环节，更是参与市场所必须。
策略就是兵法所谓的“诡道”，可以变换无穷。有了上述战略及其阶段目标规划，策略的制定就有了“定海神针”。
在“知所先后”的前提下，策略的制定以效果为最核心追求。但是，自古以来，好拳师和好军师都知道“虚实相生”，靠单一的招式很难制胜，何况现在大家的策略能力加强了，甚至把某些招式用到极致了，比如很多终端促销方式。因此，策略的制定一方面要注重打组合拳，为克敌制胜多准备突破点，比如在终端力求突破的同时，辅之以消费者拉动；另一方面要注重点突破和面突破的结合，比如，在做大型公关活动以求经销商层面推动的同时，开动大客户团购等，力求效应最大化，降低竞争成本。
4、一体化核心：坚守和权变的统一
如上述，战略本身首先是存在于决策者们的大脑意识中，所以，他需要实践的检验。所以战略及其阶段目标存在调整的可能和必要。
但是，有了看似虚拟的战略，我们的行动就不再是盲目的了。调整本身，就说明战略存在的必要——毕竟调整是需要依据和参照的。自己改自己，总比被别人牵着走好。
再调整，决策者的终极追求不会变，也不可变。
这恰恰是中小企业需要的：需要坚定、明确的目标，和与之相匹配的实现阶段步骤！
非常认同那个许多专家把战略的起因上升到“使命”的高度，，因为的确只有有了行业和个人使命的决策者，他们的战略目标是百摧不废的。
而策略，是实现战略及其阶段目标的手段，是现实的举措。策略本身可以任由变换，只要目标明确、保持自我。
两者协调的关键，在于企业中上层经常反思、经�；毓槟勘晟笫硬呗�。并将审视和调整的结果及时和基层沟通。
5、最关键因素：人！
说到这儿，人的因素产生了：
决策者，要有使命，要为了使命寻求合适的战略；
中层干部，需要理解高层的使命和战略并为之制定合适的策略并组织实施；
而基层，要因为使命和战略带来的美好愿景而倾力执行。
这样，无论企业大小、人多少，其上中下是可以协调沟通配合默契的。
反言之：人是企业做好战略策略一体化的关键，而最关键的，是决策者及其意识！
中小企业，只要其决策者拥有使命和战略，其策略和团队就会不断壮大。
愿中小酒厂们早日拥有属于自己的不对称战略和策略一体化市场运营体系！
