绩效文化：
丰田公司的基本理念：
1、 做得到国际社会信赖的企业市民；
2、 为当地经济和社会发展做出贡献；
3、 为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力；
4、 为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务；
5、 最大限度发挥个人创造力和团队力量；
6、 通过创造性的经营与社会协调发展；
7、 以开放性的业务往来为基础，实现共生共存、长期发展。
善待技术工人，尊重员工的劳动，成为丰田公司的一大准则。
员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。
——丰田公司
企业文化核心是强调“对人保持不变的尊重”和“坚持完美操守”。
——摩托罗拉公司
留住优秀员工主要通过：体制、环境、员工个人事业、感情。
——美国惠普公司
现代企业讲究人性管理，员工的情绪与企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅靠金钱是不够的。人在放松的情况下才有活跃的思维。
IBM至少有4条通道给员工提供申诉的机会：
1、“与高层管理人员面谈”制度；2、员工意见调查；3、直言不讳（总裁信箱）；4、申诉。
——IBM（国际商业机器公司）
高绩效文化首先要求的是一种高效的运营体系，然后是员工的执行态度，最后才是数字。
——美国戴尔公司
薪酬与绩效挂钩的原则：
薪酬制度的一个关键原则：薪酬中大部分与工作的绩效直接挂钩。
——通用电气
固定工资有好也有坏，工资结构应该有所变化，增加一些可变动的工资，并将以前的每年一次的奖金改为每季度发放。
——美国摩托罗拉公司
薪酬：一块是保障性的，另一块跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是：朗讯所有员工的薪酬都与郎讯全球的业绩有关，这是郎讯在执行GROWS行为文化的一种体现。
——美国郎讯公司
IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，与工作时间长短和学历没有必然联系。学历只是敲门砖。
——IBM（国际商业机器公司）
人事制度从“论功主义”转变为“能力主义”，以奖优罚劣，增加工作激励为诱导。
因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织，工作小组取代了过去正规的组织形式。随时可以建立，随时可以废止和更改的组织形式。
——松下公司
确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本。
——诺基亚
绩效考核的内容和方法：
员工绩效目标和计划的制订步骤：员工起草、经理审议、意见反馈、修改制订。
原则：目标明确具体、任务可衡量、完成明确时限、计划有现实性、有挑战性。
考核等级：最佳、较好、及格、不及格。
——美国微软
PDCA绩效管理：
P：准备、计划及系统设计，确定员工绩效和约，建立目标管理卡；
D：系统实施；
C：评价与控制；
A：汇总整理及综合评价。
——日本丰田
5P评价体系：
1、 个人，2、职位，3过去，4、现在，5、潜力
——索尼公司
员工的绩效，一是业务目标，一是行为标准�？己嗽擞玫燃斗�。
——摩托罗拉公司
目标与计划的制定—SMART：
S：目标具体明确；M：可衡量；A：可执行；R：目标计划可是可行的；T：有时间表
360度考核法：通过上级主管、同事、下属、和顾客等各个因素进行360度的考核。
——通用电气公司（GE）
考核实行“四方认可”制度：员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部。
——美国花旗银行
绩效管理循环的5个步骤：
1、基�。浩笠嫡铰缘闹贫�；2、起点和核心：关键绩效指标和目标的制定；3、目标的实现：绩效计划的制订和执行；4、保障：监控与绩效评估；5、动力：奖励与绩效的改进。
——美国惠普公司
全方位的绩效考核：
考勤：着制服打卡；未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资；工作时间开始后或结束前15分钟到4小时到班或下班的，以旷工半天论；当月内迟到、早退合计3次，也以旷工半天论。
考绩：试用考核， 年终考核；
考绩等级：杰出、优秀、胜任、需改善、不合格
——法国家乐福集团
