“我们不再需要营销，因为现在是卖方市场�！�
这是国外一家大型商品生产商向它在中国的分销商传达的信息。这家生产商因此提出大幅削减支付给分销商的佣金。根据我的经验，在供应短缺的情况下，许多管理人员的确会认为营销工作没有必要，或价值不大。
这种想法是极其错误的。它忽略了企业经营中一条最根本的道理：公司的真正价值在于客户。营销学和财务学在很多方面持有不同观点，但在这一点上却意见统一：一个公司的价值并不是看它的资产负债表上有多少资产，而要看它未来能从客户那里获得多少现金。
在工业产品市场，产品可能是一样的，但客户肯定不同。有些客户在行业中更具竞争力，财务状况更佳，长期生存能力更强，增长率比行业平均水平高，需求更为稳定，口碑宣传效应更强，需要的服务成本更低等。
消费者市场同样如此。与在增长缓慢或衰退的日本消费者市场占有的份额相比，在快速增长的中国消费者市场占有的份额是否价值更高？与反复无常、总想寻求更低价格的客户相比，持续购买你的产品的老客户是否更有价值？如果你的客户都年届七旬，而我的客户仅年方二十，我的未来前景岂不是比你更加光明？当商品供不应求时，无疑给我们提供了良机，可以利用营销改善客户组合，提高公司这一最重要资产的质量和价值。
为了更清楚地说明这一点，举例如下。假设A公司和B公司是两家竞争对手：A公司接受任何愿意按其价格购买产品的客户；B公司则努力“追求”A公司的最佳客户，并与它们签订长期合同，同时针对自己的一些吸引力不大的客户，停止或减少供货。结果，它的这些客户自然而然会投奔A公司。这令A公司的营销经理感到十分高兴，因为他发现每当有老客户离去时，很快就会有新客户来补缺。在一到两年时间里，B公司已经将自己质量最差的客户推给了A公司，同时将A公司质量最好的客户拉了过来。
随着时间推移，市场会不可避免地再次转变为买方市场，因为公司会投入新的产能，而且会有新公司进入市场�；蛐鞡公司有 20%的客户流向了这些新进入市场的公司。但幸运的是，B公司孜孜以求，努力获取尽可能最好的客户。结果，B公司的客户平均每年增长20%。也就是说，即使有20%的客户流失，B公司依然能够保持100%的生产和销售水平，因为它现有客户的需求在增长。
假设A公司客户，也就是那些对价格更为敏感、财务状况欠佳、增长较慢或呈负增长的客户也流失了20%，那么它就需要寻找新客户。由于此时市场已转变为买方市场，寻找新客户的工作也就变得极为困难。A公司只能采取打折，以低于市场平均价销售产品的方式才能赢得客户。最终，A公司获得的将是支付较低价格、吸引力不大的客户。B公司是在卖方市场赢取客户，而A公司则是在买方市场寻找客户。最终，B公司花费较少的力气获得了质量更高的客户，也就不足为奇了。
有些管理人员可能会反对说，“在我们的行业中，最重要的是价格，其它都是次要的。” 事实可能确实如此，但这并不是说客户质量无关紧要。恰恰相反，如果我的客户付款更快、更换供应商的频率更低、增长更快、需要的服务成本更低……，我就将在价格竞争中胜出，因为客户质量更高意味着我享有了成本优势。简而言之，当产品不能给你带来优势，你就只有指望你的客户了。
概念比较：
买方市场
是在供需关系中买方处于主动地位，成为主导方面的市场。它对作为购买商品的消费者，作为供给商品的工商企业，以及作为宏观调控的经济管理部门造成不同的影响，并引起其一系列不同的行为变化。一般地，买方市场对消费者有利。消费者在宽松的市场商品选择环境中可以货比三家，购得价廉物美的商品，并在商品价格不断下降过程中无形中提高实际收入，实现更大的消费满足。尤其是对于曾长期处于商品短缺，从粮、棉、油、肉、蛋、菜到糖、烟、酒，以及火柴等生活必需品都是按户实行票证供应的中国人来说，买方市场的形成则赋予其更多的欣喜感受。
